义和车桥有限公司关于KPI的运用

      汽车车桥厂家内部考核的历史沿革大致经历了素质考核、目标考核和核心绩效指标考核（KPI）这几个过程，就像我们义和车桥有限公司考核各分厂的收入和利润指标一样，大致就是核心绩效指标考核的方式。

      目前比较流行的是平衡积分卡，这种平衡积分卡就是刚才说的四大方面，从财务变量到客户变量到业务流程到人培养学习，四大方面环环相扣，在这个过程中如何将目标分解明白，分解到每一个岗位上，职能部门考核的内容是企业战略落实到部门的具体的绩效指标，就像刚才说的动力部的三大指标，其他部门就是企业战略落实到你部门的具体关键绩效指标是什么，要找出来，例如质管部围绕质量抓哪些指标，设备动力部抓设备哪些指标，生产制造部抓精益、抓辅料消耗、抓计划，采购部门首先要满足生产需求，要不断寻求最佳性价比的产品等，这些都是职能部门的关键绩效指标，车桥公司要看到目标的考核结果、要看到现场与考核结果是相符的，汽车前桥分厂所有职能部门都要将自己部门的绩效指标落实出来，再就是车桥厂家要落实到部门的工作任务，这些任务是必须要完成的，各部门要做好2017年的全面总结，2017年的计划完成了吗？质量问题闭环了吗？
      还有哪些需要改善和提高的，在充分总结的基础上，确定2018年的绩效指标和具体的经营计划，确定好部门的关键指标，然后每天执行，每月进行量化考核。在做好这个总结的前提下，对于部门之间需要协调的工作各部门都要写一写，例如质量管理部根据工作职责和范围有哪些需要其他部门进行支持和协调的。关于业务流程的培训一定要放在各体系分管职能部门，职能部门对各体系业务流程的执行情况进行检查、考核，企管部再进行督查，职能部门在检查业务流程的时候要发现问题，检查的过程就是指导和培训的过程，职能部门一定要具备这样的能力。
      在这个过程中我们会采取一些信息化手段，车桥厂家怎么转型升级？对转型升级最生动的认识是建铁路，铁路流程就是点到点，建流程就是修铁路，流程的节点是每一个站点，上多少人下多少人要统计明白，铁路在发展过程中要提速，提速是为了提高运行效率，为了更好的效率建高铁，高铁更能精准的控制每一个站点停靠的准确性，高铁为什么控制的这么好，这就是整个铁路系统从基础设施到管理系统到运营效率整个提升的转型升级的过程，到了高铁的管理方式要精确到秒，对于流程的建设和管控，如果手段和设施到位了，我们肯定能控制好，当我们的产品升级到一定程度，我们的基础设施保证不了，我们就需要向铁路那样建高铁，在高铁运行的过程中，普通铁路运行检查的少一些，站点维护人员可能两三天检查一下，但是高铁每天都要检查，这就是为什么我们的涂装线运行要不停检查的原因，高铁之所以运行的好一是基础设施到位，二是检查到位，当然更重要的是背后有更多的信息化手段数字化的东西，通过这种路径，我们考虑我们的转型升级，考虑设备设施的提升，考核后台所必备的管理手段，职能部门都应考虑并提出来的，例如信息化怎么搞等，我们这样通过计划、运行、改善、提升，达到PDCA循环目的。